Il y a actuellement dans le secteur philanthropique une tendance regrettable qui veut que les organismes fassent toujours plus avec moins. R\u00e9sultat : nous voyons beaucoup de professionnels en cong\u00e9 de maladie, de roulement de personnel et il n’y a jamais assez de temps pour tout faire. On dirait que plus on en fait, plus il en reste! Nous sommes dans un rush constant, avec d’interminables listes de choses \u00e0 faire\u2026 Tout va \u00e0 un rythme d’enfer en mode 24\/7 et \u00e7a donne le tournis.<\/p>\n
C’est l’approche que nous avons prise avec de nombreux clients et les r\u00e9sultats sont \u00e9tonnants. Les organismes d\u00e9marrent souvent plus de projets et de programmes qu’ils ne peuvent g\u00e9rer. Leurs ambitions sont souvent plus grandes que leurs moyens. Voici trois fa\u00e7ons parmi d’autres provenant de notre bo\u00eete \u00e0 outils, tr\u00e8s utiles pour aider les organismes \u00e0 retrouver s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 et productivit\u00e9<\/strong> pour faire mieux avec moins.<\/p>\n <\/p>\n En d\u00e9mocratisant l’approche de planification strat\u00e9gique, les organismes peuvent profiter du point de vue de leur personnel et des b\u00e9n\u00e9voles qui travaillent sur le terrain, de m\u00eame que celui des membres du conseil et de la direction qui assurent la gouvernance et le leadership. Quand chaque personne autour de la table parle honn\u00eatement des orientations de l’organisme, des objectifs plus r\u00e9alistes peuvent \u00eatre fix\u00e9s. Chacun avance avec plus de clart\u00e9 et de confiance<\/strong>. Phil a facilit\u00e9 des douzaines de r\u00e9unions d’\u00e9quipe et nos clients peuvent t\u00e9moigner des avantages d’avoir un mod\u00e9rateur externe : \u00ab Aller avec une firme externe permet entre autres d\u2019avoir une personne \u00e0 la fois neutre et rassembleuse qui vient temp\u00e9rer le volet \u00e9motif rattach\u00e9 \u00e0 ce genre d\u2019exercice. De plus, comme les ressources sont souvent limit\u00e9es, cela permet \u00e0 tous les participants, y compris le staff, de lib\u00e9rer compl\u00e8tement leur esprit et de contribuer au m\u00eame niveau que tous les autres participants sans avoir \u00e0 se soucier de la prise de note ou de r\u00e9sumer les id\u00e9es. Aller chercher des experts permet \u00e9galement de mettre la main sur des id\u00e9es qui dormaient dans l\u2019ombre. Les OBNL ont souvent des contraintes financi\u00e8res majeures et il est de mon avis que le premier r\u00e9flexe est toujours de prendre le chemin le moins co\u00fbteux pour atteindre les objectifs. Or, je suis convaincue que cette strat\u00e9gie ne permet malheureusement pas d\u2019atteindre les objectifs escompt\u00e9s. Il est important d\u2019investir dans la qualit\u00e9 des relations d\u2019affaires, de bien s\u2019entourer et de ne pas h\u00e9siter \u00e0 demander de l\u2019aide pour atteindre les objectifs vis\u00e9s.\u00bb \u2013 Edith Lalanne, directrice g\u00e9n\u00e9rale, Fondation qu\u00e9b\u00e9coise de la maladie coeliaque<\/p>\n <\/p>\n \u00ab Quand des projets sont lanc\u00e9s pour fournir des r\u00e9ponses limit\u00e9es \u00e0 des probl\u00e8mes importants, le r\u00e9sultat peut \u00eatre une prolif\u00e9ration d’initiatives qui ne s’attaquent pas aux racines du probl\u00e8me \u00bb, pr\u00e9cisent Rose Hollister et Michael D. Watkins dans leur article Too many projects<\/a>. C’est malheureusement ce que nous voyons trop souvent dans le secteur charitable. Les organismes esquivent souvent les questions de fond parce que celles-ci semblent trop ardues \u00e0 r\u00e9soudre. Il y a trop de bureaucratie, trop d’\u00e9gos impliqu\u00e9s et trop de jolies lunettes roses autour de la table. Un regard honn\u00eate sur ce qui freine r\u00e9ellement votre organisme et le courage de soutenir le changement<\/strong> sont de pr\u00e9cieux investissements en termes de temps et de ressources.<\/p>\n <\/p>\n Refuser des opportunit\u00e9s n’est pas un r\u00e9flexe naturel des OBNL. Encore une fois, cela revient \u00e0 avoir un plan clair. Quand vous savez ce \u00e0 quoi dire oui, vous savez \u00e9galement \u00e0 quoi dire non<\/strong>. Les directeurs d’organisme sont tous expos\u00e9s aux incessantes suggestions des membres du conseil, des b\u00e9n\u00e9voles et du personnel qui veulent tous \u00ab aider \u00bb. Pourtant, si ces \u00ab bonnes id\u00e9es \u00bb ne conviennent pas aux objectifs de l’organisme, elles sont davantage un fardeau qu’une contribution. Elles peuvent d\u00e9tourner l’organisme de sa mission, user des ressources d\u00e9j\u00e0 minces et donner le contraire de l’impact pr\u00e9vu.<\/p>\n Les organismes doivent apprendre comment prioriser leurs actions et savoir o\u00f9 \u00ab couper \u00bb.<\/strong> Pour chaque nouvelle id\u00e9e, posez-vous deux questions :<\/p>\nUne communication honn\u00eate et ouverte dans la planification
\n<\/span><\/h4>\nPasser aux grands enjeux
\n<\/span><\/h4>\nApprendre \u00e0 dire NON
\n<\/span><\/h4>\n