[et_pb_section fb_built=\u00a0\u00bb1″ _builder_version=\u00a0\u00bb3.0.47″][et_pb_row _builder_version=\u00a0\u00bb3.0.48″ background_size=\u00a0\u00bbinitial\u00a0\u00bb background_position=\u00a0\u00bbtop_left\u00a0\u00bb background_repeat=\u00a0\u00bbrepeat\u00a0\u00bb][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″ _builder_version=\u00a0\u00bb3.0.47″ parallax=\u00a0\u00bboff\u00a0\u00bb parallax_method=\u00a0\u00bbon\u00a0\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00a0\u00bb3.17.2″]<\/p>\n
Carole est la fi\u00e8re fondatrice d’un OBNL bien en vue. Au cours des 15 derni\u00e8res ann\u00e9es, son \u00e9quipe compte 12 \u00a0personnes aujourd\u2019hui; ensemble ils ont aid\u00e9 des milliers de de gens de la communaut\u00e9. L’organisme est \u00e0 une \u00e9tape cl\u00e9 de sa croissance et l’avenir s\u2019annonce prometteur. \u00a0<\/span><\/p>\n Pourtant, Carole fait face \u00e0 un probl\u00e8me r\u00e9current. Au cours des quatre derni\u00e8res ann\u00e9es, le taux de roulement du personnel n\u2019a fait qu’augmenter. \u00a0Elle a consacr\u00e9 beaucoup de temps et d’effort au recrutement, alors que ses employ\u00e9s quittaient \u00ab pour relever d’autres d\u00e9fis \u00bb. Elle a aussi d\u00fb mettre du temps et de l’\u00e9nergie \u00e0 former les nouvelles recrues plut\u00f4t que de travailler \u00e0 aider la communaut\u00e9. Son niveau de stress et celui des autres membres de l’\u00e9quipe augmentaient, ceux-ci devant supporter une charge de travail plus lourde jusqu’\u00e0 ce qu’un poste vacant soit pourvu. <\/span><\/p>\n La derni\u00e8re d\u00e9mission a \u00e9t\u00e9 comme une claque au visage : son employ\u00e9 vedette l\u2019a quitt\u00e9e apr\u00e8s 5 ans de bons et loyaux services. \u00a0Sans aucun avertissement. Carole n’a jamais rien vu venir. Elle est \u00e0 la fois en \u00e9tat de choc, d\u00e9\u00e7ue et frustr\u00e9e. Et elle sera \u00e9branl\u00e9e pour un bon moment. \u00a0<\/span><\/p>\n \u00ab\u00a0Pourquoi n’en a-t-il pas discut\u00e9 avec moi avant de prendre sa d\u00e9cision ? Qui penserait partir du jour au lendemain sans pr\u00e9venir ? Pourquoi ce taux de roulement grandissant ? Y a-t-il quelque chose que je fais mal? \u00a0Comment grandir si les gens continuent \u00e0 partir ?\u00a0\u00bb Voil\u00e0 les questions qui lui trottent dans la t\u00eate. M\u00e9dus\u00e9e, Carole ne sait pas par o\u00f9 commencer\u2026<\/span><\/p>\n De plus en plus d’employeurs vivent des situations comme celle de Carole. \u00a0La v\u00e9rit\u00e9 est que personne n’est \u00e9pargn\u00e9, m\u00eame au sein des OBNL. Principales causes\u00a0: population vieillissante, contexte de quasi-plein emploi et p\u00e9nurie de main-d’\u0153uvre. \u00a0De nos jours, la technologie permet aux entreprises d’embaucher des employ\u00e9s \u00e0 distance. Il y a davantage de travailleurs autonomes et de gens qui changent de carri\u00e8re. Il est donc de plus en plus difficile d’embaucher des employ\u00e9s qualifi\u00e9s avec un \u00e9ventail de choix qui s\u2019offre \u00e0 eux. \u00a0Le d\u00e9fi de les retenir ira en grandissant. <\/span><\/p>\n La r\u00e9alit\u00e9 est que les employeurs n’ont plus le gros bout du b\u00e2ton. Aujourd’hui, ce sont les chercheurs d’emploi qui l’ont. \u00a0Les employeurs qui ne s’adapteront pas \u00e0 cette r\u00e9alit\u00e9 auront du mal \u00e0 attirer, embaucher, retenir et engag\u00e9s ces pr\u00e9cieux employ\u00e9s qui demeurent leur plus grand avantage concurrentiel. \u00a0<\/span><\/p>\n Diverses \u00e9tudes ont montr\u00e9 que les co\u00fbts directs et indirects associ\u00e9s au roulement de personnel repr\u00e9sentent de 30 \u00e0 150 % des salaires annuels au sein des entreprises et des OBNL. \u00a0D’ailleurs, 75 % des employ\u00e9s se consid\u00e8rent comme des \u00ab\u00a0candidats passifs\u00a0\u00bb, avec peu ou pas d’engagement \u00e0 long terme aupr\u00e8s de leurs employeurs<\/a><\/span>. Pr\u00e8s de 66 % des mill\u00e9niaux qui seront bient\u00f4t la majorit\u00e9 de la main-d’\u0153uvre comptent quitter leur employeur actuel d’ici 2020<\/a><\/span>!<\/span><\/p>\n Il y a quatre ans, le rapport <\/span>Panorama du secteur et de sa main-d\u2019\u0153uvre, en \u00e9conomie sociale et en action communautaire, \u00e9dition 2015<\/a><\/span><\/i> pr\u00e9voyait que la plus grande vague de d\u00e9parts des employ\u00e9s se produirait en 2017. Ce rapport fait aussi \u00e9tat qu’entre 2012 et 2015, 32 % des OBNL ont eu de la difficult\u00e9 \u00e0 combler un ou plusieurs postes. \u00a0Pour cette m\u00eame p\u00e9riode, 44 % des directeurs disaient \u00eatre inquiets pour leur succession. Carole n’est donc pas seule. <\/span><\/p>\n Les employeurs doivent aussi s’adapter aux nouvelles attentes de ces employ\u00e9s qui recherchent plus qu\u2019un salaire \u00e9lev\u00e9, un poste \u00e0 temps plein ou \u00a0de la stabilit\u00e9 en emploi. Les professionnels accordent dor\u00e9navant plus de valeur \u00e0 la flexibilit\u00e9, \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 et \u00e0 un meilleur \u00e9quilibre travail-famille. Ils recherchent des employeurs plus \u00ab\u00a0attractifs\u00a0\u00bb, \u00a0notamment ceux qui ont des gestionnaires en qui les employ\u00e9s peuvent avoir confiance. Parmi les employ\u00e9s de la g\u00e9n\u00e9ration Y, par exemple, seulement 49 % croient qu’ils peuvent faire confiance \u00e0 leurs gestionnaires, mais 80 % croient qu’une telle confiance est importante.<\/a><\/span><\/p>\n Pour aider \u00e0 r\u00e9duire le roulement du personnel, les employeurs doivent r\u00e9pondre \u00e0 ces nouvelles attentes – devenir des employeurs \u00a0\u00bb attrayants \u00ab\u00a0, qui cr\u00e9ent un environnement o\u00f9 r\u00e8gne la confiance, o\u00f9 les gens peuvent \u00eatre eux-m\u00eames, o\u00f9 les employ\u00e9s savent que leurs gestionnaires se soucient d’eux et o\u00f9 les gestionnaires croient que le meilleur moyen d’am\u00e9liorer leur efficacit\u00e9 et leur productivit\u00e9 est de mettre l\u2019humain au premier plan. <\/span><\/p>\n Dans ce processus, il est important de ne pas tomber dans le pi\u00e8ge de la solution superficielle et rapide. La premi\u00e8re \u00e9tape est d’effectuer une analyse interne compl\u00e8te pour mieux vous conna\u00eetre, vous et votre personnel, et pour d\u00e9couvrir ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. C’est seulement apr\u00e8s avoir fait ce diagnostic que vous pourrez trouver des solutions adapt\u00e9es \u00e0 votre situation. Revoir les r\u00f4les des gestionnaires est une part cruciale de la solution. \u00a0Investir dans ceux qui d\u00e9tiennent des postes de gestion sera tr\u00e8s b\u00e9n\u00e9fique. <\/span><\/p>\n Vivez-vous une histoire similaire \u00e0 celle de Carole ? Le temps est peut-\u00eatre venu de faire les premiers pas et de<\/span> nous contacter<\/span> <\/a>pour en discuter. On peut vous aider \u00e0 faire un diagnostic de votre environnement de travail pour accro\u00eetre la performance de vos employ\u00e9s et aider votre r\u00e9putation d\u2019employeur.<\/span><\/p>\n Merci \u00e0 notre collaboratrice Isabelle Kolish-Dufresne<\/a> pour avoir contribu\u00e9 cet article.<\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Carole est la fi\u00e8re fondatrice d’un OBNL bien en vue. Au cours des 15 derni\u00e8res ann\u00e9es, son \u00e9quipe compte 12 \u00a0personnes aujourd\u2019hui; ensemble ils ont aid\u00e9 des milliers de de gens de la communaut\u00e9. L’organisme est \u00e0 une \u00e9tape cl\u00e9 de sa croissance et l’avenir s\u2019annonce prometteur. \u00a0 Pourtant, Carole fait face \u00e0 un probl\u00e8me r\u00e9current. Au cours des quatre derni\u00e8res ann\u00e9es, le taux de roulement du personnel n\u2019a fait qu’augmenter. \u00a0Elle a consacr\u00e9 beaucoup de temps et d’effort au recrutement, alors que ses employ\u00e9s quittaient \u00ab pour relever d’autres d\u00e9fis \u00bb. Elle a aussi d\u00fb mettre du temps et de l’\u00e9nergie \u00e0 former les nouvelles recrues plut\u00f4t que de travailler \u00e0 aider la communaut\u00e9. Son niveau de stress et celui des autres membres de l’\u00e9quipe augmentaient, ceux-ci devant supporter une charge de travail plus lourde jusqu’\u00e0 ce qu’un poste vacant soit pourvu. La derni\u00e8re d\u00e9mission a \u00e9t\u00e9 comme une claque au visage : son employ\u00e9 vedette l\u2019a quitt\u00e9e apr\u00e8s 5 ans de bons et loyaux services. \u00a0Sans aucun avertissement. Carole n’a jamais rien vu venir. Elle est \u00e0 la fois en \u00e9tat de choc, d\u00e9\u00e7ue et frustr\u00e9e. 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Il y a davantage de travailleurs autonomes et de gens qui changent de carri\u00e8re. Il est donc de plus en plus difficile d’embaucher des employ\u00e9s qualifi\u00e9s avec un \u00e9ventail de choix qui s\u2019offre \u00e0 eux. \u00a0Le d\u00e9fi de les retenir ira en grandissant. La r\u00e9alit\u00e9 est que les employeurs n’ont plus le gros bout du b\u00e2ton. Aujourd’hui, ce sont les chercheurs d’emploi qui l’ont. \u00a0Les employeurs qui ne s’adapteront pas \u00e0 cette r\u00e9alit\u00e9 auront du mal \u00e0 attirer, embaucher, retenir et engag\u00e9s ces pr\u00e9cieux employ\u00e9s qui demeurent leur plus grand avantage concurrentiel. \u00a0 Diverses \u00e9tudes ont montr\u00e9 que les co\u00fbts directs et indirects associ\u00e9s au roulement de personnel repr\u00e9sentent de 30 \u00e0 150 % des salaires annuels au sein des entreprises et des OBNL. \u00a0D’ailleurs, 75 % des employ\u00e9s se consid\u00e8rent comme des \u00ab\u00a0candidats passifs\u00a0\u00bb, avec peu ou pas d’engagement \u00e0 long terme aupr\u00e8s de leurs employeurs. Pr\u00e8s de 66 % des mill\u00e9niaux qui seront bient\u00f4t la majorit\u00e9 de la main-d’\u0153uvre comptent quitter leur employeur actuel d’ici 2020! Il y a quatre ans, le rapport Panorama du secteur et de sa main-d\u2019\u0153uvre, en \u00e9conomie sociale et en action communautaire, \u00e9dition 2015 pr\u00e9voyait que la plus grande vague de d\u00e9parts des employ\u00e9s se produirait en 2017. Ce rapport fait aussi \u00e9tat qu’entre 2012 et 2015, 32 % des OBNL ont eu de la difficult\u00e9 \u00e0 combler un ou plusieurs postes. \u00a0Pour cette m\u00eame p\u00e9riode, 44 % des directeurs disaient \u00eatre inquiets pour leur succession. Carole n’est donc pas seule. Les employeurs doivent aussi s’adapter aux nouvelles attentes de ces employ\u00e9s qui recherchent plus qu\u2019un salaire \u00e9lev\u00e9, un poste \u00e0 temps plein ou \u00a0de la stabilit\u00e9 en emploi. Les professionnels accordent dor\u00e9navant plus de valeur \u00e0 la flexibilit\u00e9, \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 et \u00e0 un meilleur \u00e9quilibre travail-famille. Ils recherchent des employeurs plus \u00ab\u00a0attractifs\u00a0\u00bb, \u00a0notamment ceux qui ont des gestionnaires en qui les employ\u00e9s peuvent avoir confiance. Parmi les employ\u00e9s de la g\u00e9n\u00e9ration Y, par exemple, seulement 49 % croient qu’ils peuvent faire confiance \u00e0 leurs gestionnaires, mais 80 % croient qu’une telle confiance est importante. Que faire ? Pour aider \u00e0 r\u00e9duire le roulement du personnel, les employeurs doivent r\u00e9pondre \u00e0 ces nouvelles attentes – devenir des employeurs \u00a0\u00bb attrayants \u00ab\u00a0, qui cr\u00e9ent un environnement o\u00f9 r\u00e8gne la confiance, o\u00f9 les gens peuvent \u00eatre eux-m\u00eames, o\u00f9 les employ\u00e9s savent que leurs gestionnaires se soucient d’eux et o\u00f9 les gestionnaires croient que le meilleur moyen d’am\u00e9liorer leur efficacit\u00e9 et leur productivit\u00e9 est de mettre l\u2019humain au premier plan. 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She has had to devote more and more energy in replacing departed employees rather than doing actual work to help the community. This was having a ripple effect on her stress level and that of the remaining team members carrying a heavier workload until an empty position is filled. <\/span>\n\nBut last week\u2019s resignation was like a slap in the face: her star employee who\u2019d been an integral part of the team for 5 years now, quit. Out of the blue. Carol never saw it coming. The mix of \u00a0hurt, disappointment and frustration will sting for a while. <\/span>\n\n\u201cWhy didn\u2019t he discuss anything with me prior to making a final decision to resign? Who else is thinking of leaving and not telling me anything? What is causing this increased turnover? Is there something I\u2019m doing wrong? \u00a0How will I keep this pace up if people keep leaving?\u201d <\/span>\n<\/span>She doesn\u2019t really know what to make of this: what to do, where to start\u2026<\/span>\nUn contexte de r\u00e9\u00e9quilibrage <\/strong><\/h4>\n
Que faire ?<\/strong><\/h4>\n
What\u2019s happening \u2013 a context of shift of power<\/b><\/h4>\nMore and more employers are living a similar story to Carol\u2019s. The truth is, whether in the non-profit, public or private sector \u2013 no one is spared. Aging population, close to full employment, the shortage of workers. Nowadays technology enables companies to hire remotely. There is a rise in self-employed workers and career changes. These factors make it harder and harder to find qualified employees, who have many options to choose from \u2013 the challenges will keep coming.<\/span>\n\nThe reality is that employers no longer have the big end of the stick - today, job seekers do. So if employers don\u2019t adapt to this reality, they will find it hard to compete, attract, hire, retain and engage their most precious competitive advantage: their people. Various studies have shown that the direct and indirect costs of employee turnover vary between 30-150% of the annual salaries in both profit and non-profit organizations. Moreover, 75% of workers consider themselves as \u201cpassive candidates\u201d, with little or no long-term commitment to their employers <\/a><\/span> and 66% of millennials, who will soon be the majority of the workforce, expect to leave their current organization by 2020<\/a><\/span>!<\/span>\n\nZooming into the not-for-profit sector, if we take a closer look at the <\/span>CSMO\u00c9SAC 2015 Benchmarks in the Social Economy and Community Action Report<\/span><\/i><\/a>, we find they predicted the largest wave of employee departures would occur in 2017. It also states that between 2012 and 2015, 32% of not-for-profit organizations had difficulty filling one or more roles. For that same time period, 44% of managers were concerned with their succession planning. Carol is not alone! <\/span>\n\nEmployers need to adapt to changing expectations among employees, who now seek more than good salaries, full-time employment and job stability. Professionals in particular now seem to place more value on flexibility, creativity and a better balance between the demands of the workplace and their family situation. Employees are looking for more \u201cappealing\u201d employers, notably those who have managers (at all levels) that employees can trust. Among generation Y employees, for example, only 49% believe they can trust their managers, but 80% believe such trust is important.<\/a><\/span>\n
What can be done?<\/b><\/h4>\nTo help reduce employee turnover, employers need to meet these new expectations\u2014to become \u201cappealing\u201d employers, who create an environment where there is trust, where people can be themselves, where employees know that their managers care about them, and managers believe that putting their people first is the best way to improve efficiency and productivity. <\/span>\n\nIn this endeavor, it\u2019s important not to fall into the trap of opting for a fashionable quick-fix superficial solution. \u00a0The first step is to carry out a thorough internal analysis: to know yourself and your staff, to find out what\u2019s working, and what isn\u2019t. Only then can you look for solutions that are adapted to your own situation. Taking a close look all managerial roles will be a crucial part of any effective solution. Investing in those holding these positions, will be highly beneficial.\n<\/span>Are you living a similar story to Carol\u2019s? Perhaps the time has come to take that first step and <\/span>contact us<\/span><\/a> to help you carry out a solid diagnosis of your workplace environment to help change your story narrative. <\/span>\n\nThank you to our collaborator Isabelle Kolish-Dufresne<\/a> for contributing this blog post.<\/span>","_et_gb_content_width":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[32,56,33,57,62],"tags":[],"class_list":["post-15894","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-articles-fr","category-gestion-philanthropique","category-nouvelles-phil","category-planification-a-but-non-lucratif","category-planification-strategique"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15894","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=15894"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15894\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":49404,"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15894\/revisions\/49404"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=15894"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=15894"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/phil.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=15894"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}