Activer son conseil d’administration : bâtir un CA qui donne envie de s’engager

Par Kim Fuller, Fondatrice and vice-présidente

Confessions d’une mordue de gouvernance

Je l’avoue d’entrée de jeu : je suis une mordue de gouvernance. Règlements généraux, matrices de compétences, mandats de comités : voilà ce qui m’allume. Je sais que ce n’est pas l’idée que tout le monde se fait d’un bon moment, mais j’ai vu de près ce qu’une bonne gouvernance rend possible, et ce que son absence coûte.

Mon regard ne vient pas seulement de mon travail de consultante. Je siège actuellement au conseil d’administration de deux organismes nationaux et je préside le CA d’un organisme local, sans compter les nombreux autres conseils dont j’ai fait partie au fil des ans. J’ai vécu les réunions stimulantes comme les réunions épuisantes. J’ai été la nouvelle administratrice à qui l’on remet un cartable datant de 2014, et j’ai été la présidente qui tente de pourvoir trois sièges vacants avant l’AGA.

Ce que j’ai appris, c’est qu’un conseil solide ne naît pas par hasard. Il se bâtit, délibérément, une étape à la fois. Voici ma façon d’aborder ce travail, que j’appelle l’activation du conseil : transformer un groupe de personnes bien intentionnées en une équipe dynamique, efficace et sincèrement heureuse d’être là.

Commencer par un regard honnête dans le miroir

Avant de recruter qui que ce soit, il faut savoir ce que l’on cherche vraiment. Cela commence par deux outils simples : une autoévaluation du conseil et une matrice des compétences.

L’autoévaluation demande aux membres du conseil comment le CA se porte. Les réunions sont-elles productives? Les membres comprennent-ils leur rôle? Le conseil se concentre-t-il sur la vue d’ensemble, ou se perd-il dans les détails opérationnels? Les réponses sont parfois inconfortables, mais elles sont toujours utiles.

La matrice des compétences est un tableau qui met en parallèle les compétences, l’expérience et les perspectives présentes autour de la table et celles dont vous avez besoin. Pensez au-delà des finances, du droit et de la collecte de fonds : pensez aux TI, aux relations gouvernementales, aux communications, aux RH, ainsi qu’à l’expérience vécue de la communauté que vous servez et aux liens dans des secteurs clés. Une fois la matrice remplie, les lacunes sautent aux yeux.

Voici ce que l’on oublie souvent : la matrice doit être ancrée dans votre plan stratégique. Si votre plan prévoit le lancement d’une grande campagne dans deux ans, il vous faut un leadership en philanthropie et des ambassadrices et ambassadeurs bien réseautés. Si vous prenez de l’expansion dans une nouvelle région, il vous faut des voix issues de cette communauté. Le conseil dont vous aurez besoin demain n’est pas toujours celui que vous avez aujourd’hui, et votre recrutement devrait refléter la direction que vous prenez, pas seulement les départs à combler.

Quand je préside un conseil, j’aime revoir la matrice chaque année, idéalement quelques mois avant l’ouverture des mises en candidature. Le recrutement passe alors d’une course de dernière minute (« Quelqu’un connaît quelqu’un? ») à une recherche claire et ciblée.

Évitez d’être plate (sinon, vous attirerez des candidatures plates)

J’ai lu beaucoup d’annonces de recrutement pour des conseils d’administration. La plupart ressemblent à ceci : « Le conseil d’administration de XYZ est à la recherche de candidatures ayant de l’expérience en finances. Les membres doivent assister à des réunions mensuelles. » Exact? Oui. Inspirant? Pas le moins du monde.

Votre annonce de recrutement est un outil de marketing. C’est souvent la toute première impression qu’une future administratrice ou un futur administrateur aura de votre organisme, alors traitez-la comme telle. Quelques éléments qui font une réelle différence :

• Commencez par le pourquoi. Ouvrez avec l’impact de votre organisme et les raisons pour lesquelles le moment est important. Les gens se joignent à un conseil parce qu’une cause leur tient à cœur, pas parce qu’ils adorent les réunions.
• Soyez précis sur vos besoins. Votre matrice des compétences vous a indiqué exactement quelles lacunes vous cherchez à combler, alors dites-le. « Nous préparons notre première grande campagne et cherchons quelqu’un qui adore ouvrir des portes » est bien plus convaincant que « expérience en collecte de fonds, un atout ».
• Soyez honnête sur l’engagement demandé. Nombre de réunions, attentes envers les comités, temps requis par mois, attentes en matière de dons, le cas échéant. La clarté bâtit la confiance et évite bien des surprises gênantes plus tard.
• Dites ce que les gens y gagnent. Apprentissage, expérience de leadership, un réseau de personnes passionnées, une place aux premières loges pour voir le changement se produire. J’y reviens plus loin.
• Laissez transparaître votre personnalité. Si votre organisme est joyeux, créatif ou audacieux, votre annonce devrait l’être aussi. Écrivez comme vous parlez à quelqu’un autour d’un café.

Et diffusez-la largement : sur LinkedIn, sur les plateformes de jumelage bénévole, auprès de vos partenaires communautaires et dans vos réseaux. Certains des meilleurs membres de conseil sont des personnes à qui on ne l’avait tout simplement jamais demandé.

L’intégration : l’accueil donne le ton

Vous avez trouvé une nouvelle recrue formidable. Et maintenant? Trop souvent, la réponse se résume à une pile de documents désuets et à une invitation à la prochaine réunion. On s’étonne ensuite que les nouveaux membres restent silencieux pendant leur première année.

Une bonne intégration est l’un des meilleurs investissements qu’un conseil puisse faire. Elle montre aux nouveaux membres que leur temps compte et que le conseil prend son travail au sérieux. Une intégration réussie comprend :

• Un guide du conseil à jour. Règlements généraux, plan stratégique, derniers états financiers, mandats du conseil et des comités, politiques clés et calendrier du conseil. Le mot clé ici est « à jour ». Si votre guide fait référence à un plan stratégique qui a pris fin il y a trois ans, il est temps de le rafraîchir.
• Une véritable séance d’orientation avec la présidence et la direction générale, qui couvre l’histoire de l’organisme, ses programmes, ses finances et les grandes décisions à venir.
• Une vision claire des rôles. Ce que fait le conseil, ce que fait l’équipe, et où se situe la ligne entre la gouvernance et la gestion.
• Un parrain, une marraine ou un mentor au sein du conseil, à qui poser les questions « niaiseuses » que l’on n’ose souvent pas poser en réunion.
• Une occasion de voir la mission en action, que ce soit une visite sur le terrain, une visite d’un programme ou une conversation avec les personnes que votre organisme sert.

La mise à jour des documents est une responsabilité partagée. Je recommande de la confier à un comité (souvent celui de la gouvernance) et de revoir le guide une fois par année. Ce n’est pas un travail glamour, mais vos futurs membres vous en seront reconnaissants.

Les comités : là où le vrai travail se fait

D’après mon expérience, c’est le plus souvent au sein des comités que les membres du conseil trouvent leurs repères. Une réunion du conseil plénier peut sembler imposante et formelle. Un comité est plus petit, plus ciblé, et c’est un excellent endroit pour mettre son expertise à profit et apprendre à se connaître.

Mais un comité ne fonctionne que s’il a une raison d’être claire. Chaque comité devrait avoir :

• Un mandat écrit qui précise son rôle, son pouvoir décisionnel et à qui il rend des comptes.
• Un plan de travail annuel lié au plan stratégique, pour que le comité sache ce qu’il doit accomplir cette année.
• Un rythme régulier de réunions, avec des ordres du jour envoyés à l’avance et de courts rapports au conseil.
• Un soutien de l’équipe clairement défini, pour que chacun sache qui fait quoi.

Si un comité n’arrive pas à expliquer pourquoi il existe, il est peut-être temps de le dissoudre ou de le fusionner avec un autre. Mieux vaut quelques comités solides que plusieurs comités endormis.

« Des membres du conseil actifs et engagés ont un but et proposent de nouvelles idées et orientations. Ils font avancer les choses plutôt que de simplement parler de leur vision. À mesure que la SCA gagne en force, de plus en plus de membres s’engagent comme bénévoles au sein de nos comités. La plus grande valeur d’un conseil engagé, c’est le partage des responsabilités, le travail d’équipe et le sentiment d’appartenance. Ensemble, nous sommes plus forts, et le changement positif est encourageant! »

— Deborah Thomson, présidente, La Société canadienne d’Addison

Former d’excellentes présidences de comité

J’en suis profondément convaincue : le leadership n’est pas un trait de personnalité que l’on a ou que l’on n’a pas. Très peu de gens arrivent à la présidence d’un comité en leaders nés. La plupart d’entre nous avons appris sur le tas, souvent grâce à quelqu’un de patient qui nous a montré le chemin.

Alors, plutôt que d’attendre qu’un « leader naturel » se manifeste, donnez aux gens un cadre dans lequel exercer leur leadership. Quand je cherche une personne pour présider un comité, je cherche quelqu’un qui :

• arrive préparé et donne suite à ses engagements;
• écoute bien et laisse de la place aux autres;
• tient davantage au résultat qu’au mérite qu’il en retire;
• est curieux et ouvert à apprendre.

Ensuite, donnez-lui les moyens de réussir : un mandat et un plan de travail clairs, un modèle d’ordre du jour, un court guide pour bien animer une réunion et des suivis réguliers avec la présidence du conseil. Pensez à la vice-présidence comme terrain d’apprentissage naturel. Avec la bonne structure et le bon soutien, de bonnes personnes deviennent d’excellentes présidences, et votre conseil se dote d’une relève, y compris pour sa prochaine présidence.

Adapter la charge à votre réalité

L’une des erreurs les plus courantes que je vois, c’est un conseil qui tente de fonctionner comme une organisation dix fois plus grande. Un conseil de sept personnes qui soutient un petit organisme communautaire comptant deux employés n’a pas besoin de six comités permanents, d’une trousse de 30 pages chaque mois et d’une réunion de trois heures. C’est la recette parfaite pour l’épuisement.

L’inverse est aussi vrai. Un grand organisme national doté d’un budget important et de risques complexes a besoin de plus de structure, de plus de surveillance et de comités plus spécialisés qu’un petit groupe local.

Quelques questions pour vous aider à trouver le bon dosage :

• Combien d’employés avez-vous? Dans les très petits organismes, les membres du conseil mettent souvent la main à la pâte dans les opérations. C’est correct, à condition que chacun sache quand il porte son chapeau de gouvernance et quand il porte son chapeau de bénévole.
• Combien de membres du conseil peuvent réalistement porter la charge? Si vous êtes huit avec cinq comités, quelque chose doit céder.
• Qu’exige réellement votre plan stratégique cette année? Concentrez l’énergie du conseil sur ces priorités et laissez le reste attendre.
• Vos réunions valent-elles le temps des gens? Utilisez un ordre du jour de consentement pour les points courants, envoyez les documents tôt et réservez le temps de réunion aux vraies discussions et aux décisions.

Adapter la charge, ce n’est pas en faire moins pour le principe. C’est investir le temps et l’énergie précieux de vos bénévoles là où ils comptent le plus.

Comblés, pas épuisés : la formule gagnant-gagnant-gagnant

Une bonne expérience au sein d’un conseil devrait laisser les bénévoles comblés, pas épuisés. Siéger à un CA ne devrait pas être une expérience où l’organisme prend tout ce qu’une personne a à offrir en donnant bien peu en retour.

Les conseils les plus sains dont j’ai fait partie reposaient sur une formule gagnant-gagnant-gagnant :

• Gagnant pour le membre du conseil, qui grandit, apprend et trouve un véritable sens à son engagement.
• Gagnant pour l’organisme, qui profite d’un leadership engagé, compétent et dévoué.
• Gagnant pour la communauté, qui est au bout du compte mieux servie par un organisme plus fort et mieux gouverné.

Quand l’un de ces gains manque, tout l’édifice commence à vaciller. Alors, comment s’assurer que les membres du conseil retirent quelque chose de significatif de leur expérience?

• Offrez des occasions d’apprentissage. Formation en gouvernance, congrès du secteur, webinaires ou personne-ressource invitée lors du lac-à-l’épaule annuel.
• Permettez aux gens de se dépasser. Invitez quelqu’un à diriger un groupe de travail, à représenter l’organisme lors d’un événement ou à présider un comité pour la première fois, avec du soutien.
• Créez de nouvelles expériences. Visites de programmes, rencontres avec les personnes que vous servez, collaboration avec des collègues aux parcours très différents.
• Dites merci, souvent et sincèrement. La reconnaissance n’a pas besoin d’être compliquée. Un mot personnel de la présidence fait beaucoup de chemin.
• Prenez des nouvelles. Demandez à chaque membre, individuellement, comment ça va et ce qu’il aimerait retirer de son passage au conseil. Puis, écoutez.

Mes rôles au sein de conseils d’administration figurent parmi les expériences d’apprentissage les plus riches de ma carrière. Ils m’ont poussée à me dépasser, m’ont fait rencontrer des personnes remarquables et m’ont rappelé pourquoi ce travail compte. C’est ce que mérite chaque membre d’un conseil.

Mettez de l’ordre dans la maison, et les candidatures suivront

Soyons honnêtes : le recrutement de bénévoles est difficile ces temps-ci. Les gens sont plus occupés, plus sollicités et plus sélectifs quant à l’endroit où ils donnent de leur temps. Bien des organismes se disputent le même petit bassin d’administratrices et d’administrateurs d’expérience, et cela peut sembler décourageant.

Mais voici la bonne nouvelle : des personnes talentueuses et bienveillantes veulent toujours faire une différence. Ce qu’elles recherchent, c’est un conseil qui respecte leur temps, met leurs compétences à profit et leur offre quelque chose de significatif en retour.

Plus un conseil se prend en main, avec une autoévaluation lucide, une matrice des compétences liée à la stratégie, une annonce de recrutement qui a de la personnalité, une intégration vraiment accueillante, des comités qui ont une raison d’être et des présidences soutenues dans leur rôle, plus il a de chances d’attirer les membres engagés dont il a besoin.

« Je travaille avec des OBNL, à titre de fondateur et de membre de CA, depuis très longtemps, et la différence entre les organismes dotés d’une gouvernance intentionnelle et stratégique et ceux qui n’en ont pas correspond souvent à la différence entre les organismes qui retiennent des administrateurs compétents et motivés et ceux qui n’y parviennent pas. Mon expérience avec le Théâtre Geordie en est un parfait exemple. Lorsque j’ai posé ma candidature au conseil de Geordie, ce n’était pas le seul organisme artistique auquel j’envisageais de consacrer mon temps bénévolement. L’équipe de Geordie avait des processus bien établis, savait répondre aux questions de façon claire et transparente (même à celles que j’ai posées sur les sujets plus délicats) et disposait de documents pour appuyer ses réponses. C’est le genre de structure qui donne à un avocat comme moi toute la confiance nécessaire pour aller de l’avant. » – Keith Serry, vice-président, Théâtre Geordie

Une bonne gouvernance, ce n’est pas de la paperasse pour le plaisir de la chose. C’est ce qui rend les organismes plus forts, et des organismes plus forts font plus de bien dans leurs communautés. Voilà pourquoi je suis fière de me dire mordue de gouvernance.