De nouvelles données d’un sondage national révèlent l’écart entre l’intention et la réalité — et ce que ça signifie pour votre organisation.
Plus de 900 organismes de bienfaisance canadiens viennent de nommer ce qui les empêche de dormir la nuit. Et ce n’est pas forcément ce qu’on pourrait penser. Le plus grand obstacle à la résilience financière n’est pas le manque d’idées, mais plutôt un secteur tellement étiré qu’il n’a plus la capacité de mettre en œuvre les idées qu’il a déjà.
En février 2026, le Charity Insights Canada Project (CICP-PCPOB) de l’Université Carleton a publié les résultats d’un sondage national sur la diversification des revenus. Plus de 900 organismes y ont répondu (un taux de réponse de 75 %), ce qui représente un signal particulièrement fort pour une recherche sectorielle. Les chiffres dressent un portrait familier pour quiconque travaille dans le milieu communautaire. Les commentaires ouverts, eux, rendent cette réalité encore plus concrète.
Voici ce que les données disent réellement — et ce que nous croyons qu’elles révèlent
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71% prévoient diversifier leurs revenus au cours des 1 à 3 prochaines années |
77% considèrent la diversification comme essentielle ou très importante |
74% identifient le manque de capacité du personnel comme principal obstacle |
L’écart entre l’intention et la réalité est bien réel — et important
Près des trois quarts des répondants affirment vouloir diversifier leurs revenus dans les une à trois prochaines années. Soixante-dix-sept pour cent considèrent cette diversification comme essentielle ou très importante pour leur viabilité à long terme. C’est un secteur qui comprend clairement — et presque unanimement — ce qu’il doit faire.
Et pourtant. Lorsqu’on leur demande sur quelles sources de revenus ils s’appuient actuellement, les trois réponses les plus fréquentes sont les dons individuels (71 %), les subventions gouvernementales (70 %) et les fondations (66 %). Le secteur sait qu’il doit évoluer, mais continue largement à fonctionner comme il l’a toujours fait.
Ce n’est pas une critique. C’est la description d’un problème structurel — et les commentaires du sondage le rendent douloureusement concret.
- Le piège de la capacité — et pourquoi il tourne en rond
L’obstacle le plus souvent cité (74 %) est le manque de temps ou de capacité en collecte de fonds. Mais les commentaires révèlent quelque chose d’encore plus préoccupant qu’une simple statistique. Les organisations ne sont pas bloquées parce qu’elles ne savent pas quoi faire. Elles sont bloquées parce qu’elles n’ont pas les moyens d’embaucher les personnes nécessaires pour le faire.
« Nous avons désespérément besoin de le faire, mais nous n’avons PAS les moyens d’embaucher quelqu’un pour s’en occuper, donc rien ne se passe. Et nos sources de revenus actuelles deviennent de plus en plus instables. »
C’est le problème de l’œuf ou la poule qui définit tant de petits et moyens organismes : on ne peut pas développer une base de donateurs privés sans une personne dédiée à la philanthropie, mais on ne peut pas se permettre cette embauche sans une base de revenus solide. Les conseils d’administration et les bénévoles sont souvent présentés comme la solution, mais eux aussi vieillissent, s’épuisent ou n’ont simplement pas l’expertise nécessaire pour développer des dons majeurs ou rédiger des demandes de subvention soutenues. Ce déficit de capacité s’accumule discrètement avec le temps.
- Le financement par projet n’est pas l’outil adapté
Aucun enjeu n’est revenu aussi souvent dans les commentaires ouverts que la frustration liée au financement par projet. Les bailleurs de fonds financent volontiers un nouveau programme. Ils financent beaucoup moins volontiers l’organisation qui le met en œuvre. Résultat : les organismes courent après des subventions pour des projets qui ne répondent pas toujours à leurs besoins prioritaires, pendant que les salaires, l’administration et les coûts opérationnels de base demeurent sous-financés.
« Le principal obstacle, c’est que la majorité des subventions sont liées à des projets précis. Nous pouvons seulement gérer un nombre limité de projets, alors que les besoins de financement concernent surtout les opérations et les salaires. »
Gérer plusieurs bailleurs de fonds avec des restrictions crée aussi son propre fardeau : davantage de reddition de comptes, davantage de livrables, davantage de relations à entretenir… toujours avec la même petite équipe. Plusieurs répondants ont indiqué qu’ils préféreraient moins de bailleurs de fonds, mais des relations plus solides et du financement non restreint ou plus flexible. C’est un changement important dans la façon dont plusieurs organisations envisagent actuellement la diversification.
- Les compressions gouvernementales sont le déclencheur — pas seulement le contexte
Dans plusieurs sous-secteurs (arts et culture, santé communautaire, services en milieu rural, environnement), le constat est le même. Le financement gouvernemental n’a pas suivi l’inflation depuis des années et, pour plusieurs organisations, les compressions sont maintenant une réalité bien concrète. Cette situation est particulièrement marquée dans les arts et la culture (en Colombie-Britannique, en Nouvelle-Écosse et au Québec) ainsi que dans les communautés rurales et éloignées.
« La diversification découle surtout de la diminution du financement public. Nous avons commencé à chercher d’autres sources de revenus par nécessité, plutôt que dans le cadre d’une démarche stratégique et proactive. »
Cette distinction est essentielle. Une diversification motivée par une crise n’a rien à voir avec une diversification stratégique. Les organisations qui tentent de remplacer rapidement des fonds gouvernementaux perdus ont beaucoup moins de chances de bâtir des revenus durables. Elles risquent davantage d’accumuler une mosaïque de sources de financement sous-financées, mal alignées et plus coûteuses à gérer qu’elles ne rapportent réellement.
- La diversification elle-même peut devenir épuisante
Parmi les commentaires les plus marquants, plusieurs provenaient d’organisations déjà très diversifiées… et complètement épuisées par cette réalité. Multiplier les sources de revenus signifie aussi multiplier les exigences de reddition de comptes, les attentes des bailleurs de fonds et les relations à gérer. La diversification, finalement, vient elle aussi avec son propre coût humain et administratif.
« Nous avons un modèle de financement très diversifié, mais c’est épuisant et difficilement soutenable. »
Il vaut la peine de le nommer clairement : la diversification est une stratégie de gestion du risque, pas une fin en soi. Pour plusieurs petits organismes, la charge cognitive et administrative liée à la gestion de nombreuses sources de revenus peut finir par dépasser les bénéfices financiers. Des relations plus profondes et durables avec quelques partenaires clés apportent souvent plus de stabilité — et beaucoup plus de santé organisationnelle — qu’une multitude de relations transactionnelles.
- Certains obstacles ne se règlent pas avec une meilleure stratégie
Une portion importante des répondants fait face à des barrières structurelles qui dépassent largement le cadre d’un simple plan de financement. Les organisations confessionnelles sont exclues de nombreuses subventions gouvernementales et fondations. Les organismes en milieu rural ou éloigné évoluent dans des communautés où le bassin philanthropique est tout simplement plus restreint. D’autres travaillent sur des enjeux encore stigmatisés — violence sexuelle, équité de genre, arts expérimentaux — où les priorités des bailleurs de fonds favorisent souvent des causes plus visibles et consensuelles.
« Nous travaillons dans un domaine “impopulaire”, la violence sexuelle — il est plus difficile d’y recueillir des fonds et il y a moins de bailleurs spécialisés dans cet enjeu. »
Pour ces organisations, la conversation ne peut pas commencer par des tactiques. Elle doit commencer par une évaluation honnête de ce qui est structurellement possible — et par une volonté d’être créatif dans les marges.
Des questions à amener à votre conseil d’administration
Que vous dirigiez un organisme ou siégiez à son conseil d’administration, ces données soulèvent des questions importantes :
- Poursuivons-nous la diversification parce qu’elle s’inscrit dans notre stratégie… ou parce que nous avons peur de ce qui arrivera si nous ne le faisons pas ?
- Avons-nous réellement la capacité interne de développer et maintenir une nouvelle source de revenus, ou est-ce qu’elle risque de nous coûter plus qu’elle ne rapportera ?
- À quoi ressemblerait une approche plus approfondie avec un ou deux bailleurs de fonds clés, plutôt qu’une multiplication de relations superficielles ?
- Nos bailleurs financent-ils notre organisation… ou seulement nos programmes ? Et à quoi ressemblerait une vraie conversation sur le financement du fonctionnement ?
- Notre conseil d’administration participe-t-il activement à la philanthropie, ou laisse-t-il entièrement cette responsabilité à l’équipe ?
Un mot de notre équipe chez Phil
Les défis mis en lumière dans ces données reflètent exactement ce que nous observons auprès des organisations avec lesquelles nous travaillons chaque jour au Canada et au Québec. Le secteur se fait constamment demander d’en faire plus avec moins, dans un contexte où le paysage du financement évolue plus rapidement que la capacité d’adaptation de nombreuses organisations. Ce n’est pas un manque de vision ou d’efforts — c’est une réalité structurelle qu’il faut reconnaître.
Si vous vous demandez où votre organisation se situe dans ce portrait, ou à quoi pourrait ressembler une voie réaliste pour la suite, nous serions heureux d’en discuter avec vous. Découvrez nos services et comment nous pouvons vous accompagner.
Source: CICP-PCPOB. (2026). CICP-PCPOB Weekly Report #4.02.04 — Revenue Diversification. Philanthropy and Nonprofit Leadership, Carleton University. Sondage diffusé le 25 février 2026. n=909–913, niveau de confiance de 95 %, marge d’erreur de 3 %.
